Как определиться со стилем интерьера


Как выбрать стиль интерьера для своей квартиры > 4 простых шага

4 простых шага к дому мечты.

Представьте: долгожданный момент – вы переезжаете или решаете «освежить» старый интерьер, но вместо радости вдруг чувствуете сомнения: «Вот решусь на перемены, потрачу кучу денег и времени, а в итоге разочаруюсь, все вокруг будет только мешаться и раздражать», «Никак не пойму: мне правда нравится этот стиль, или он просто классно смотрится в модном журнале/квартире друзей?». Подобные мысли часто подталкивают нас действовать по старой схеме, выбирать знакомое и привычное. Или до последнего надеяться, что вопросы решатся как-нибудь сами собой, по ходу дела. В итоге шторы не подходят к дивану, а диван – к любимому коту.

Чтобы такого не случилось, подготовили небольшую инструкцию. Она поможет ответить на волнующие вопросы и найти тот самый стиль интерьера, в котором вам будет максимально хорошо и комфортно.

Шаг 1. Ищем вдохновение в Pinterest

Pinterest – интернет-сервис, где собрано огромное количество иллюстраций. Это неиссякаемый источник вдохновения, свежих решений и идей. Понравившиеся фотографии и картинки (пины) можно сохранять на своей странице, объединять в тематические коллекции (доски) и делиться ими в социальных сетях. Соберите папку с приглянувшимися интерьерами, рассмотрите их, подумайте, что именно вас в них привлекло, и какие элементы вы бы хотели видеть в своем доме.

У сервиса есть очень удобная функция – он постепенно запоминает, какие изображения вы выбираете, и предлагает похожие, чтобы быстро и легко пополнять коллекцию. Плюс, это отличный вариант для тех, кто хочет «также, но обои на два тона светлее» или «более минималистичную люстру», но не представляет, как это будет выглядеть в реальности.

Совет: не спешите бежать в магазин, например, за лавандовым комодом и плетеными корзинами, как только поймете, что от интерьеров в стиле прованс сердце бьется быстрее. Сперва лучше собрать мудборд с приглянувшимися картинками (можно даже распечатать и повесить их на видное место) и периодически к нему возвращаться, убирая лишние фотографии. Постепенно сложится общая картинка того, что вам действительно нравится, а не просто «попало в настроение» или «зацепило взгляд»

Шаг 2. Используем легкометр

Легкометр – полезный и приятный в использовании инструмент, которым мы по-настоящему гордимся. Он помогает определиться со стилем интерьера, примерной цветовой гаммой, отделочными материалам, даже с элементами мебели и декора. Легкометр – это тест, только вместо каверзных вопросов со страшными терминами там картинки и фразы-ассоциации, из которых можно  выбрать то, что больше нравится. В результате получается персональная диаграмма, которая наглядно показывает, к чему мы больше тянемся: к сдержанной или смелой палитре, романтике или брутальности, классике или современности, минимализму или изобилию.

Под диаграммой - расшифровка результатов с практическими советами и коллаж из подходящих по стилю фактур, цветов, мебели и декора, из которых можно составить так называемую стилевую карту или мудборд и ориентироваться на нее при создании интерьера мечты.

Совет: если решение принимают несколько человек, проходите тест вместе с ними: обсуждение будет более предметным и детальным. Когда понимаешь, что нравится каждому, легче достигнуть компромисса, поэтому споры сводятся к минимуму

Шаг 3. Сравниваем ожидания и реальность

На этом этапе возвращаемся из безграничного мира фантазий к реальности и решаем, какие элементы нашего идеального дома можно воплотить в жизнь, а от чего лучше отказаться. В первую очередь учитываем потребности и состав семьи. Тщательно взвесьте все «за» и «против», прежде чем поставить ванну с высокими бортиками в квартире, где живут пожилые люди, или сделать стеклянные перегородки, когда есть маленькие дети.

Убедитесь, что выбранный стиль не просто визуально нравится, но и соответствует вашему образу жизни. Минималистичный интерьер на картинках или в квартире друзей может выглядеть просто потрясающе, но если вы привыкли окружать себя большим количеством вещей, будет некомфортно.

Совет: попробуйте пару дней или даже недель пожить в обстановке, которую хотите создать в собственном доме. Например, в отеле, в загородном домике на базе отдыха, в квартире, снятой на airnbnb, или у тех же друзей. А дальше, как с красивой обувью после нескольких выходов в свет: либо выясняется, что это точно ваше, либо тесно, жмет и вообще уже не кажется таким привлекательным

Шаг 4. Собираем финальную картинку и составляем шоп-лист

Дизайн-проект студии в скандинавском стиле

Последний шаг – визуализация идей в виде финальной картинки и составление списка покупок (отделочные материалы, мебель, декор). Это поможет обхитрить сложившийся паттерн поведения: если держать в голове четкую картинку будущего интерьера и идти строго по шоплисту, руки не потянутся к вещам, которыми вы привыкли окружать себя на прежнем месте.

Правда, собрать элементы так, чтобы получился гармоничный интерьер – задача не из легких. Особенно, когда хочется объединить в одном пространстве черты сразу нескольких стилей (например, лофт и минимализм или бохо и классику). На этом этапе лучше обратиться к дизайнерам. Они помогут рассчитать нужное количество материалов, правильно выведут розетки и сделают интерьер не только красивым, но и функциональным.

Ремонт – это не только про обои другого цвета и более современный диван, это еще и про отправную точку, момент, когда жизнь снова начинается с чистого листа. Пусть эта дорога к новый жизни будет простой и приятной. Скорее, сказкой со счастливым концом, чем страшилкой в духе Стивена Кинга. 

Ваш Legko.com

Стили и периоды История дизайна и декорирования интерьеров

Стили и периоды оформления интерьера

Период внутренней отделки

Найдите характеристики известных стилей и периодов внутренней отделки. Необходимые знания для дизайнеров интерьеров и декораторов, поскольку они обеспечивают хороший звуковой фон для создания новых идей дизайна и декора. На новые дизайны часто влияет прошлое, поэтому полезно иметь общие знания о стилях и периодах, которые предшествовали.Обязательно зарегистрируйтесь на бесплатный курс по декорированию интерьера, если вас интересуют интерьеры, это просто необходимо.

Что такое стиль? - получить представление о том, как определяется стиль, хороший ли это вкус, можно ли этому научиться, это естественная способность? У вас есть стиль дизайна?

Узнайте об эдвардианском периоде, когда цвета были свежими и легкими, создавая неформальную атмосферу.

Грузинский период был разделен на ранний, средний и поздний грузинский периоды и был временем развлечений, что сделало искусство интерьера популярным.

Готический период был возрожден викторианцами в XIX веке и имел религиозную символическую основу. Викторианский период внес большие изменения в жизнь среднего класса. Товары и услуги стали более доступными для населения, и начала проявляться гордость за дом.

Стили внутренней отделки

Стили оформления интерьеров определены с учетом характеристик своего времени.

Стиль ар-деко известен своими геометрическими и угловатыми формами, смелыми очертаниями и зиззагообразными формами.Путешествовать стало доступно гораздо больше людей, и в интерьере дома начали появляться иностранные дизайнерские изделия.

Ар-нуво считается первым стилем 20-го века, и это движение вперед в том, как был задуман дизайн, исходящий из настоящего, а не оглядывающийся назад в прошлое.

Шейкер - религиозная секта, основанная в Англии в конце 1700-х годов. Философия дизайна Shaker заключалась в необходимости и полезности.

Эклектичный дизайн

Стиль Кейп-Код

Минималистский дизайн

Неоклассический стиль

Потертый шик

Стили и периоды История мебели

Найдите отличную справочную информацию по стилям и старинной мебели в журнале Interiordezine.com

Изучите особенности стиля мебели, материалов и типов конструкции, которые были популярны в тот период.

Стул Chippendale (левый)

История мебели

Для информации о современной мебели и дизайнерах

Когда дело доходит до конкретных комнат, требуется больше деталей, и вы можете узнать об использовании тематических стилей для кухонь на нашем веб-сайте, посмотреть на кухню в стиле кантри или кухню в современном стиле.

Подробнее о стилях и периодах оформления интерьеров

История мебели
Период украшения
Что такое стиль?
Стили украшения

Любите дизайн интерьера - хотите стать лучше? Изучите дизайн интерьера онлайн в WillowCollege

Нравится:

Нравится Загрузка ...

.

6 советов по декорированию от ведущего дизайнера интерьеров

Грант К. Гибсон занимается проектированием домов более 15 лет. 39-летний дизайнер из Лос-Анджелеса, который сейчас живет в Сан-Франциско, гордится тем, что создает жилые помещения, которые отражают индивидуальность, предпочтения и опыт его клиентов. Теперь он выпускает свою первую книгу The Curated Home , которая знакомит читателей с его процессом проектирования и обучает их тому, как разработать вневременной и тщательно подобранный интерьер, который будет соответствовать их эстетическим вкусам на долгие годы.«Речь идет не только о практических советах - как отображать предметы из путешествий, на что обращать внимание при покупке мебели и о типах красок, которые лучше всего подходят для конкретной комнаты, - но и о том, как мыслить как дизайнер интерьера», - пишет Гибсон. введение в книгу.

Ниже Гибсон делится некоторыми советами о том, с чего начать работу над дизайн-проектами. Итак, обустраиваете ли вы новый дом, обновляете свою кухню или просто хотите вдохновения, чтобы освежить аренду, вот шесть его главных советов, как «изменить свой интерьер».”

Гостиная, спроектированная дизайнером интерьеров Грантом К. Гибсоном.

Кэтрин Макдональд Предоставлено Грантом К. Гибсоном

1.Определите свой стиль

Каким должно быть пространство? Вот трюк, который поможет вам отточить свой стиль: загляните в свой шкаф. Вы предпочитаете индивидуальные вещи или предпочитаете более свободные и удобные вещи? Вы тяготеете к определенным цветам или узорам? Еще один способ помочь вам определить свой стиль - это придумать ключевые слова, которые определяют, как вы хотите, чтобы пространство ощущалось. Традиционный, формальный, элегантный? Игривый, юмористический, манящий? Монохромный, обтекаемый, современный?

Обратите внимание на идеи дизайна во всех сферах жизни.Я часто использую их в качестве отправной точки для обсуждения с клиентами, когда меня нанимают, чтобы помочь им спроектировать интерьеры своих домов. Вспомните отель, в котором вы останавливались, или ресторан, в котором вы ужинали, что особенно поразило ваше воображение. Возможно, это был интерьер в стиле минимализма из вашей поездки в Японию или клубный бар в Нью-Йорке, обставленный изношенными кожаными креслами.

2. Определите, что вам не нравится

Людям намного легче выразить то, что им не нравится.Добавляя антипатии в уравнение, мы можем исключить одни вещи и сузить круг вопросов. Например, жирный крупный принт может напомнить вам о чем-то из вашего детства, чего вы не хотите видеть в своем собственном пространстве. Или кресло с подголовником может вызвать воспоминания о том, что вас отправили в тайм-аут за то, что вы рвали сестру за волосы. Точно так же определенный цвет может вызвать ощущение прошлой тенденции дизайна, которую вы не хотите повторять. Эти воспоминания и реакции очень личные и индивидуальные, но они также определяют наши вкусы.

3. Создайте свое пространство

Кураторский дом Гранта К. Гибсона.

Кэтрин Макдональд Предоставлено Грантом К.Гибсон

Планирование пространства, влияющее на масштаб, имеет важное значение. Люди часто используют мебель, которая слишком велика или слишком мала для помещения. Мне нравится обвинять одну розничную компанию в том, что мебель в больших объемах пропитывает интерьер сегодня. Создайте вокруг мебели, для которой у вас действительно есть место. Подумайте о балансе пространства.Для больших комнат рассмотрите возможность создания зон для различных занятий: зоны отдыха, где можно поговорить; другая зона для просмотра телевидения; рабочая зона с письменным столом или столом для проектов или игр. Хотя я люблю симметрию, вы можете сделать вещи слишком надуманными, если сделаете все симметричным. Подумайте о визуальном весе и распределении, чтобы сбалансировать пространство. Пропорции и масштаб - ключ к любому дизайну.

4. Образец краски

Выбор краски - одно из наиболее важных и рентабельных решений, которые вы можете принять.Правильный выбор краски гармонично соединяет пространство. Рассмотрим дом в целом. Вы рискуете создать отдельные комнаты, если будете красить одну комнату за раз. Учтите, как цвета влияют на наше настроение. Некоторые цвета заставляют людей чувствовать себя счастливыми, спокойными или даже взволнованными. Я был известен тем, что красил межкомнатные двери в смелый черный цвет для контраста с белоснежными стенами.

Образец реальных цветов краски на стенах при выборе вариантов. Наблюдайте за ними при естественном освещении, утреннем и ночном освещении.Часто цвет, который хорошо подходит для одного проекта, не подходит для другого. То, что может работать в доме вашего друга, может не работать у вас дома. Фишки в магазине красок - полезная отправная точка, но то, что хорошо выглядит на бумаге, может не подойти для вашего интерьера. С белыми красками попробуйте несколько разных оттенков на стене и обратите особое внимание на полутона. Они могут иметь оттенки розового, синего или желтого. Внешнее окружение сильно влияет на температуру света.Растительность и небо могут создавать на ваших внутренних стенах отблески зеленого и синего цветов.

5. Сочетание высоких и низких цен

Родословная не обязательно означает лучшее (будь то искусство, мебель или собаки). Возьмите «неизвестного» художника или дизайнера и купите, исходя из формы, комфорта и того, как предметы искусства или мебель подходят вам и вашим потребностям.Самые скромные предметы могут иметь больше всего души и быть самой красивой вещью в комнате. Не бойтесь смешивать высокие и низкие цены. Не все должно быть ценным, чтобы быть важным. Обратное можно сказать, потратившись на то, что вам действительно нравится.

Кухня с металлической вытяжкой, разработанной дизайнером интерьеров Грантом К.Гибсон.

Кэтрин Макдональд Предоставлено Грантом К. Гибсоном

6. Начните с нуля

Дизайн может быть ошеломляющим. Люди часто хотят знать, с чего именно начать. Для любой комнаты я обычно предлагаю начать с нуля: определитесь с напольным покрытием.Неважно, хотите ли вы или используете паркетные полы, коврики, плитку, камень или ковровые покрытия от стены до стены. Подумайте в первую очередь о своем полу, чтобы определить, как другие части будут расположены в пространстве. Если вы выберете нейтральный оттенок или натуральное волокно без большого количества рисунка или цвета, у вас будет больше вариантов с цветами или обивкой. Если вы начнете со старинного ковра, вы можете использовать цвета ковра, чтобы составить цветовую палитру. Важно планировать эти вещи в тандеме, иначе вы получите эффект цирка: слишком много вещей происходит без того, чтобы пространство в целом функционировало в унисон.Начиная с дивана или кресла с обивкой, ваш стиль сразу же ограничивается. Существует больше гибкости с чем-то вроде коврика с десятками или даже сотнями возможностей. Здесь у вас есть варианты, а затем вы можете начать складывать части. Это гораздо более простой подход - сначала принять окончательное решение о напольном покрытии, а затем укладывать его.

И последнее, но не менее важное: Гибсон советует людям не торопиться при проектировании своих домов. «Когда о них позаботятся, эти элементы [и решения] могут длиться годами», - советует Гибсон.

Взято из The Curated Home (Гиббс Смит 2018).

Получите наш информационный бюллетень о здоровье. Подпишитесь, чтобы получать последние новости о здоровье и науке, а также ответы на вопросы о здоровье и советы экспертов.

Спасибо!

В целях вашей безопасности мы отправили электронное письмо с подтверждением на указанный вами адрес.Щелкните ссылку, чтобы подтвердить подписку и начать получать наши информационные бюллетени. Если вы не получите подтверждение в течение 10 минут, проверьте папку со спамом.

Свяжитесь с нами по [email protected]

.Определено

стилей дизайна | HGTV

Прямо сейчас
Очень смелый ремонт
Прямо сейчас
Очень смелый ремонт
Прямо сейчас
Очень смелый ремонт
Прямо сейчас
Очень смелый ремонт
Прямо сейчас
Флип или флоп
Прямо сейчас
Флип или флоп
Прямо сейчас
Флип или флоп
Прямо сейчас
Флип или флоп
Прямо сейчас
Флип или флоп
Прямо сейчас
Флип или флоп
Прямо сейчас
Родной город
Прямо сейчас
Родной город
Прямо сейчас
Родной город
Прямо сейчас
Родной город
Прямо сейчас
Родной город
Прямо сейчас
Родной город
Прямо сейчас
Родной город
Прямо сейчас
Кристина на побережье
Прямо сейчас
Кристина на побережье
Прямо сейчас
Охотники за домом
Прямо сейчас
House Hunters International
Прямо сейчас
Охотники за домом
Прямо сейчас
House Hunters International
Прямо сейчас
Кристина на побережье
Прямо сейчас
Охотники за домом
Прямо сейчас
House Hunters International
Прямо сейчас
Охотники за домом
Прямо сейчас
House Hunters International
Прямо сейчас
Кристина на побережье
Прямо сейчас
Флип или флоп
Прямо сейчас
Флип или флоп
Прямо сейчас
Флип или флоп
Прямо сейчас
Флип или флоп В тренде .

Как принять решение

Работа: Мэтт Филлипс, Картина (для Майры), 2007 г., масло, коллаж, холст, 66 ″ x 96 ″.

Старшим менеджерам платят за принятие сложных решений. Во многом результат этих решений зависит от результатов, и руководителей оценивают - и вполне справедливо - по их общей успешности. Конечно, исключить риск из процесса принятия стратегических решений невозможно. Но мы считаем, что руководители - и компании - могут значительно повысить свои шансы на успех, сделав одно простое (хотя и непростое) изменение: расширив свой набор инструментов для поддержки принятия решений и поняв, какие инструменты лучше всего подходят для каких решений.

Большинство компаний чрезмерно полагаются на базовые инструменты, такие как анализ дисконтированных денежных потоков или очень простое количественное тестирование сценариев, даже когда они сталкиваются с очень сложными и неопределенными контекстами. Мы постоянно видим это в нашей работе по консультированию и обучению руководителей, и исследования подтверждают наши впечатления. Не поймите неправильно. Обычные инструменты, которые мы все изучили в бизнес-школе, просто великолепны, когда вы работаете в стабильной среде, с понятной бизнес-моделью и доступом к надежной информации.Они гораздо менее полезны, если вы находитесь в незнакомой местности - если вы работаете в быстро меняющейся отрасли, запускаете новый продукт или переходите на новую бизнес-модель. Это потому, что традиционные инструменты предполагают, что лица, принимающие решения, имеют доступ к исключительно полной и надежной информации. Тем не менее, каждый руководитель бизнеса, с которым мы работали за последние 20 лет, признает, что все больше и больше решений связаны с суждениями, которые должны приниматься на основе неполной и недостоверной информации.

Проблема менеджеров не в недостатке соответствующих инструментов.Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, можно использовать широкий спектр инструментов, включая анализ решений на основе конкретных случаев, качественный анализ сценариев и информационные рынки. Но огромное разнообразие может быть огромным без четких указаний о том, когда использовать один инструмент или комбинацию инструментов вместо другого. В отсутствие таких указаний лица, принимающие решения, будут продолжать полагаться исключительно на инструменты, которые они знают лучше всего, в честной, но ошибочной попытке навязать логику и структуру своим решающим решениям.

В первой половине этой статьи мы описываем модель для сопоставления инструмента принятия решений с рассматриваемым решением на основе трех факторов: насколько хорошо вы понимаете переменные, которые будут определять успех, насколько хорошо вы можете предсказать диапазон возможных результатов и насколько централизована соответствующая информация. Мы приводим веские доводы в пользу более широкого использования анализа решений на основе конкретных случаев (который опирается на множество аналогий) и качественного сценарного анализа в условиях неопределенности.

Безусловно, предлагаемая нами модель упрощает очень сложную реальность, чтобы раскрыть некоторые важные истины. (Вот что делают модели.) Во второй половине статьи мы исследуем некоторые из наиболее распространенных сложностей: большинство руководителей недооценивают неопределенность, с которой они сталкиваются; организационные протоколы могут препятствовать принятию решений; а менеджеры плохо понимают, когда лучше всего использовать несколько различных инструментов для анализа решения или когда имеет смысл отложить решение до тех пор, пока они не смогут его лучше сформулировать.

Разработка профиля принятия решений

Размышляя о том, какие инструменты подходят для данного контекста, вы должны задать себе два фундаментальных вопроса:

Знаю ли я, что нужно для успеха?

Вам необходимо знать, есть ли у вас причинно-следственная модель, то есть четкое понимание того, какие критические факторы успеха и экономические условия в какой комбинации приведут к успешному результату. Компании, которые неоднократно принимают аналогичные решения, часто имеют сильные причинно-следственные связи.Рассмотрим ритейлера, который годами открывал торговые точки в одной стране, или продавца, который совершил множество небольших приобретений у соседних конкурентов.

Один из простых тестов на прочность вашей причинно-следственной модели заключается в том, можете ли вы с уверенностью указать набор утверждений «если-то» относительно решения. («Если предлагаемый нами новый технологический процесс снижает затраты на X% и мы сможем достичь доли рынка Y%, передав эту экономию нашим клиентам, то нам следует инвестировать в эту технологию».) Вы также должны иметь возможность указать финансовая модель, в которую вы можете включить различные предположения (например, насколько технология снижает затраты и какую долю рынка вы можете захватить).

Для подавляющего большинства стратегических решений руководители не могут указать четкую причинно-следственную модель. Некоторые менеджеры имеют достаточно хорошее представление о важнейших факторах успеха, которые имеют значение, но не имеют полной картины - например, это обычно верно в отношении компании, разрабатывающей новый продукт. Другие даже не знают, как сформулировать решение - например, компания подрывается из-за новой технологии, которой владеет фирма, не входящая в ее отрасль.

Спросите себя:

Понимаете ли вы, какая комбинация критических факторов успеха определит, приведет ли ваше решение к успешному результату?

Знаете ли вы, какие показатели необходимо соблюдать, чтобы добиться успеха?

Есть ли у вас точное понимание - почти рецепт - как добиться успеха?

Могу ли я предсказать диапазон возможных результатов?

При выборе правильных инструментов поддержки принятия решений вам также необходимо знать, можно ли предсказать результат или диапазон результатов, которые могут возникнуть в результате принятого решения.

Иногда можно с достаточной уверенностью предсказать один результат, например, когда компания уже много раз принимала аналогичные решения. Чаще лица, принимающие решения, могут определить ряд возможных результатов как для конкретных факторов успеха, так и для решения в целом. Часто они также могут предсказать вероятность этих результатов. Однако в условиях неопределенности руководители часто не могут определить диапазон возможных результатов или вероятность их наступления с какой-либо реальной точностью (даже в тех случаях, когда они понимают критические факторы успеха и модель успеха).

Спросите себя:

Можете ли вы определить диапазон результатов, которые могут возникнуть в результате вашего решения, как в совокупности, так и для каждого критического фактора успеха?

Можете ли вы оценить вероятность каждого исхода?

Выбор правильных инструментов: пять контекстов

Как показывает выставка «Диагностика вашего решения», ответы на приведенные выше вопросы укажут вам на лучшие инструменты поддержки принятия решений. (Краткие определения каждого из них см. В разделе «Инструменты поддержки принятия решений: Глоссарий.») В некоторых случаях вам понадобится всего один инструмент; в других вам понадобится комбинация. Многие из этих инструментов будут вам знакомы. Однако инструмент, который мы рекомендуем использовать в большинстве случаев, анализ решений на основе конкретных случаев, еще не получил широкого распространения, отчасти потому, что его более формальные и строгие версии относительно новы, а отчасти потому, что руководители обычно недооценивают степень неопределенности, с которой они сталкиваются. (Подробнее об анализе на основе случаев см. Врезку «Разработка строгих аналогий: малоиспользуемый инструмент».)

Для иллюстрации рассмотрим пять сценариев, с которыми могут столкнуться руководители McDonald’s.(Они упрощены для ясности.)

Ситуация 1: Вы понимаете свою причинно-следственную модель и можете с достаточной уверенностью предсказать результат своего решения.

Предположим, руководство McDonald’s должно решить, где разместить новые рестораны в США. Компания имеет или может получить всю необходимую информацию, чтобы быть уверенным в том, как это место будет работать. Во-первых, он знает переменные, которые имеют значение для успеха: местная демография, структура трафика, наличие и цены на недвижимость, а также расположение конкурентных торговых точек.Во-вторых, он имеет или может получить богатые источники данных по этим переменным. В-третьих, у него есть хорошо откалиброванные модели доходов и затрат ресторана. Вместе эта информация составляет причинную модель. Лица, принимающие решения, могут вводить информацию о трафике и других переменных в стандартные модели дисконтированных денежных потоков, чтобы точно предсказать (с достаточно близким приближением), как будет работать предложенное место, и принять четкое решение «годен / запрещен».

инструментов:

Обычные инструменты капитального бюджета, такие как дисконтированный денежный поток и ожидаемая норма прибыли

Ситуация 2: вы понимаете свою причинно-следственную модель и можете предсказать ряд возможных результатов, а также вероятности этих результатов.

Представьте себе, что менеджеры McDonald’s решают, предлагать ли новый сэндвич в Соединенных Штатах. У них все еще есть надежный способ моделирования затрат и доходов; у них есть соответствующие данные о демографии, посещаемости и т. д. (Другими словами, у них есть причинно-следственная модель.) Но есть значительная неопределенность в отношении того, каким будет результат внедрения сэндвича: например, они не знают, каким будет спрос, и не знают, какое влияние окажет новый продукт. придется на продажу дополнительных товаров.Тем не менее, они могут предсказать ряд возможных результатов, используя количественные инструменты нескольких сценариев. Некоторые предварительные исследования рынка в разных регионах страны, скорее всего, дадут им ряд результатов и, возможно, даже вероятность каждого из них. Можно было бы суммировать эту информацию в простых деревьях результатов, которые показывают вероятность различных результатов спроса и связанных с ними выплат для McDonald’s. Эти деревья можно использовать для расчета ожидаемой стоимости, дисперсии и диапазона финансовых результатов, с которыми может столкнуться McDonald’s, если он представит сэндвич.Затем менеджеры могут использовать стандартные методы анализа решений, чтобы сделать окончательное решение.

В качестве альтернативы McDonald’s может опробовать новый сэндвич в ограниченном количестве регионов. Такие пилотные версии предоставляют полезную информацию о потенциальном общем рыночном спросе без риска полномасштабного развертывания. Проведение пилотного проекта похоже на инвестирование в «опцион», который предоставляет информацию и дает вам право, но не обязанность, более широко развертывать продукт в будущем.(Этот подход по-прежнему представляет собой исследование рынка, но, как правило, более дорогостоящая форма.) Анализ реальных опционов, который позволяет количественно оценить выгоды и затраты пилотного проекта в свете рыночной неопределенности, был бы подходящим инструментом принятия решений в этом случае.

инструментов:

Количественные инструменты нескольких сценариев, такие как моделирование методом Монте-Карло, анализ решений и оценка реальных опционов. (Эти инструменты объединяют статистические методы с традиционными моделями капитального бюджета, предпочтительными для Ситуации 1.Менеджеры могут моделировать возможные результаты, используя известные вероятности и модели дисконтированных денежных потоков, а затем использовать инструменты анализа решений для расчета ожидаемых значений, диапазонов и т. Д.)

Ситуация 3: Вы понимаете свою причинную модель, но не можете предсказать результаты.

Давайте предположим, что McDonald’s впервые выходит на развивающийся рынок. Руководители по-прежнему понимают модель, которая будет способствовать прибыльности магазина. Факторы затрат и доходов от рынка к рынку могут быть одинаковыми.Однако у компании гораздо меньше информации о результатах, и предсказать их с помощью исследования рынка и статистического анализа будет сложно. Его продукты относительно новы на этом рынке, он столкнется с незнакомыми конкурентами, он менее уверен в надежности поставщиков и меньше знает, кого нанять и как их обучать. В этой ситуации McDonald’s может использовать качественный анализ сценариев, чтобы лучше понять возможные результаты. Он может создавать сценарии с точки зрения доходов, которые охватывают широкий диапазон профилей принятия клиентов и ответов конкурентов.Что касается предложения, сценарии могут быть сосредоточены на неопределенностях в цепочке поставок на формирующемся рынке и структуре регулирования, которые могут вызвать большие различия в затратах и ​​надежности поставщиков. Эти сценарии будут репрезентативными, а не исчерпывающими, но они помогут руководителям оценить достоинства и недостатки различных подходов и определить, сколько они готовы инвестировать в рынок. Руководители должны дополнять сценарии анализом решений аналогичных бизнес-ситуаций на основе конкретных случаев.Они могут смотреть на результаты своего собственного или других выходов на рынок быстрого питания на развивающиеся рынки или рассматривать результаты выхода потребительских товаров на этот конкретный рынок.

инструментов:

Качественный сценарный анализ, дополненный ситуационным анализом решений

Ситуация 4: Вы не понимаете свою причинно-следственную модель, но все же можете предсказать ряд результатов.

Предположим, McDonald’s хочет войти в новое направление бизнеса с новой бизнес-моделью, такой как консалтинговые услуги по улучшению процессов общественного питания.В этом случае руководители, вероятно, не смогут определить полную причинно-следственную модель или легко определить движущие силы успеха. Однако это не означает, что они не могут определить диапазон возможных результатов для предприятия, подключившись к правильным источникам информации - например, получая оценки успеха от людей, которые имеют больший опыт работы с этой бизнес-моделью, или путем агрегирования информации. о диапазоне результатов, которые получают другие, использующие аналогичные бизнес-модели. Часто бывает проще воспользоваться данными о результатах (и, таким образом, определить диапазон возможных результатов), которые определяют базовую бизнес-модель, чем просить людей раскрыть детали своих бизнес-моделей.(Этот «секретный соус» является конфиденциальным во многих компаниях.)

инструментов:

Анализ решений на основе конкретных случаев

Ситуация 5. Вы не понимаете свою причинно-следственную модель и не можете предсказать ряд результатов.

Даже признанный лидер рынка в устоявшейся отрасли сталкивается с решениями в условиях высокого уровня двусмысленности и неопределенности. Обдумывая, как отреагировать на недавнюю озабоченность по поводу ожирения в США и негативную реакцию по поводу роли индустрии быстрого питания в эпидемии ожирения, McDonald’s не может быть уверен в том, какое влияние различные меры могут оказать на потребительский спрос.Обратная реакция может фундаментально переписать правила лидерства в индустрии быстрого питания и сделать существующие модели принятия решений и исторические данные устаревшими. McDonald’s, безусловно, не может точно прогнозировать будущие судебные процессы, медицинские исследования, изменения в законодательстве и действия конкурентов, которые в конечном итоге определят отдачу от любых решений, которые он принимает. Столкнувшись с таким уровнем неопределенности, компания должна снова полагаться на анализ решений на основе конкретных случаев. Соответствующие примеры могут включать попытки других компаний, производящих потребительские товары, позиционировать себя как здоровую или безопасную альтернативу в «опасном» секторе или влиять на законодательство, нормативные акты или мнения заинтересованных сторон через связи с общественностью и лоббистские кампании.McDonald’s может проанализировать, например, дела в игровой, табачной, огнестрельной, газированной и хлебобулочной промышленности, чтобы получить информацию.

инструментов:

Анализ решений на основе конкретных случаев

Сводная информация

Внимательные читатели заметят, что в дереве решений есть один набор инструментов, который мы не рассмотрели: инструменты агрегирования информации. Мы рассматриваем их отдельно, потому что по большей части они работают независимо от вопросов профиля решения, которые мы ставим вверху (есть ли у вас причинно-следственная модель и знаете ли вы диапазон возможных результатов?).

Информация, необходимая менеджерам для принятия стратегических решений, часто разрознена и зависит от контекста. Например, если компания пытается оценить синергию, которую можно получить от предполагаемого приобретения, вполне вероятно, что разные эксперты (внутри и вне компании) владеют разной релевантной информацией. Достаточно легко собрать точки зрения этих экспертов, используя инструменты, предназначенные для агрегирования информации и получения ряда возможных результатов и их вероятностей.Стандартные инструменты агрегирования, такие как подход Delphi, используются десятилетиями.

Дополнительная литература

Более новый подход к сбору разрозненной информации заключается в использовании информационных рынков (также известных как рынки прогнозов) для сбора коллективной мудрости информированных масс относительно ключевых переменных, таких как вероятные макроэкономические показатели в следующем году или то, как будет получен предлагаемый продукт. Мы должны отметить два ограничения этого подхода: во-первых, поскольку рынки информации и прогнозов структурированы как рынки финансовых ценных бумаг, на которых участники могут «делать ставки» на разные результаты, их можно использовать только тогда, когда руководители могут указать диапазон возможных результатов. (как в ситуациях 2 и 4 выше).Во-вторых, использование таких рынков может привести к утечке информации, которую руководители предпочли бы сохранить в тайне (например, ожидаемый доход от нового лекарства).

Две альтернативы информационным рынкам могут обойти эти ограничения. Первый - это стимулированные оценки: людей, имеющих доступ к разнообразной информации, просят предоставить оценки ключевого результата, а человек, который ближе всего подходит к фактическому количеству, получает какую-то выплату (которая может быть или не быть денежной). Второй - это прогнозирование на основе сходства: людей просят оценить, насколько то или иное решение или актив похож на прошлые решения или активы.Затем рейтинги агрегируются с использованием простых статистических процедур для создания прогнозов доходов или сроков завершения или затрат, в зависимости от цели. (На самом деле это инструмент анализа решений на основе конкретных случаев.)

Задайте себе вопрос:

Какая информация вам нужна: централизованная или децентрализованная?

Если система децентрализована, можете ли вы привлечь нужных экспертов и обобщить их знания?

Возможно и полезно ли использовать «толпу» для некоторых частей сбора информации?

Можно ли собрать полезную информацию из толпы, не раскрывая конфиденциальную информацию?

Осложняющие факторы

Для ясности выше мы представили упрощенный набор примеров.На практике, конечно, возникают всевозможные сложности, когда принимаются важные решения. Мы исследуем некоторые из них ниже.

Руководители не знают того, чего не знают.

Модель, которую мы разработали для выбора инструментов поддержки принятия решений, зависит от способности менеджеров точно определять уровень неоднозначности и неопределенности, с которыми они сталкиваются. Это может быть проблематично, потому что лица, принимающие решения, как и все люди, подвержены когнитивным ограничениям и поведенческим предубеждениям.Здесь особенно важны хорошо установленные факты о том, что лица, принимающие решения, чрезмерно уверены в своей способности прогнозировать неопределенные результаты и что они интерпретируют данные таким образом, чтобы подтвердить их первоначальные гипотезы.

По сути, руководители не знают того, чего не знают, но обычно рады предполагать, что они знают.

Когнитивное предубеждение.

Предвзятые оценки руководителей уровня неопределенности, с которыми они сталкиваются, могут привести некоторых к выводу, что наш диагностический инструмент имеет ограниченное практическое применение и может указать им на неправильный подход.Наш опыт консультирования показывает, что большинство организаций могут справиться с этими предубеждениями, если при рассмотрении стратегического решения менеджеры выбирают свой подход к принятию решений систематическим, прозрачным и публичным образом, при котором их суждения могут быть оценены коллегами. (Это потребует изменения процессов и культуры во многих организациях.)

Например, любому лицу, принимающему решения и предполагающему, что у него есть твердое понимание экономики, лежащей в основе важного решения, следует поставить перед вопросом такие вопросы, как: есть ли основания полагать, что соотношение между критическими факторами успеха и результатами изменилось с течением времени, в результате чего наши исторические модели больше не действуют? Точно так же тех, кто полагает, что все возможные исходы и их вероятности могут быть определены заранее, могут спросить: почему другие, казалось бы, правдоподобные результаты невозможны? Какие предположения вы делаете при оценке вероятностей? Наконец, тех, кто приходит к выводу, что соответствующая информация для принятия решения находится в компании или даже в небольшой группе руководителей высшего звена, можно спросить: если бы мы могли собрать «команду мечты», чтобы проконсультировать нас по этому решению, кто бы на это и почему?

Когда задаются эти вопросы, лица, принимающие решения, с меньшей вероятностью будут полагать, что их решения просты или даже интуитивно понятны, и с большей вероятностью обратятся к таким инструментам, как анализ сценариев и принятие решений на основе конкретных случаев.Это особенно важно при рассмотрении относительно новых или уникальных стратегических инвестиций.

Организационные процессы мешают.

Организациям необходимо разработать общие протоколы для принятия решений, потому что политические и поведенческие ловушки распространены, когда на карту поставлены деньги или власть. Вот лишь один из многих примеров, которые мы могли бы привести: мы работали с ведущей технологической компанией, группа прогнозирования которой использовала один и тот же инструмент поддержки принятия решений независимо от того, на каком этапе жизненного цикла находился продукт.Это вообще не имело смысла. Проведя расследование, мы узнали две вещи: во-первых, руководители бизнес-подразделений требовали простых прогнозов, потому что не понимали, как интерпретировать или использовать сложные. Во-вторых, компания не взимала с бизнес-подразделений плату за капитал, использованный в инвестициях в НИОКР, поэтому руководители подразделений подтолкнули группу прогнозирования повысить оценки своих доходов. В результате этих факторов прогнозы были сильно искажены. Для группы прогнозирования было бы разумнее отчитываться перед финансовым директором, который более разбирается в финансовом моделировании, а также может быть более объективным в отношении инвестиционных потребностей бизнес-единиц.Невозможно создать все извращенные стимулы из системы, но некоторые здравые протоколы могут иметь большое значение.

Лица, принимающие решения, обычно полагаются на один инструмент.

Нас побудили создать диагностику профиля решения отчасти потому, что мы видели, как многие менеджеры полагаются исключительно на традиционные методы составления бюджета капиталовложений. Наиболее важные решения связаны со степенью двусмысленности и неопределенности, с которой эти подходы не могут справиться самостоятельно.

Часто бывает полезно дополнять один инструмент другим или комбинировать инструменты.Чтобы проиллюстрировать этот момент, давайте представим, что руководителю голливудской студии поручено принять решение о том, идти или не идти в отношении основного фильма. Решения такого рода жизненно важны: сегодня средняя стоимость производства фильмов, которые открываются в 600 и более кинотеатрах, составляет 70 миллионов долларов (у многих из них производственный бюджет превышает 100 миллионов долларов), и только три или четыре из каждых 10 фильмов окупаются или приносят прибыль. прибыль. Однако решение о разрешении проекта обычно основывается исключительно на «мнениях экспертов» - другими словами, интуиции руководителей, дополненной стандартным регрессионным анализом.В недавнем исследовании двое из нас использовали прогнозирование на основе сходства для прогнозирования кассовых сборов 19 фильмов с широким выпуском. Неопытных кинозрителей через онлайн-опросы просили оценить, насколько каждый фильм похож - на основе краткого изложения сюжета, звезд и других характерных особенностей - на другие ранее выпущенные фильмы. Затем были спрогнозированы доходы от новых фильмов на основе взвешенных средних значений доходов от ранее выпущенных фильмов. В среднем эти прогнозы были вдвое точнее прогнозов, основанных на мнении экспертов и стандартном регрессионном прогнозировании.Они были особенно эффективны при поиске небольших фильмов, приносящих доход. Этот тип анализа решений на основе конкретных случаев - эффективный способ воспользоваться мудростью толпы.

Даже в ситуациях, которые кажутся однозначными, часто полезно использовать инструменты для проверки потенциальных предубеждений.

Даже в ситуациях, которые кажутся относительно однозначными, часто бывает выгодно дополнить инструменты составления бюджета капиталовложений и количественные множественные сценарии анализом решений на основе конкретных случаев, чтобы проверить возможные предубеждения.Например, если ожидается, что ваш «определенный» инвестиционный проект принесет беспрецедентную доходность по сравнению с аналогичными проектами в прошлом, это может быть скорее проявлением самоуверенности, чем необычности вашего проекта. Тщательный анализ аналогичных ситуаций заставляет лиц, принимающих решения, смотреть на их конкретную ситуацию более объективно и, как правило, обнаруживает любые желаемое за действительное, встроенное в их прогнозы возвращения.

Менеджеры не рассматривают возможность откладывать принятие решения.

Решение , когда принимать решение, часто так же важно, как решение , как решать. В крайне неопределенных обстоятельствах - таких как быстро меняющаяся отрасль или серьезный сдвиг в бизнес-модели - разумно использовать совсем другой набор инструментов: итеративные эксперименты, основанные на обучении. Например, сегодня колледжи подрываются массовыми открытыми онлайн-курсами (МООК), и большинство администраторов не знают, должны ли, как и когда их учебные заведения отреагировать. Вместо того чтобы принимать сейчас дорогостоящее и рискованное решение, многие колледжи проводят мелкомасштабные эксперименты, чтобы проверить воду и узнать больше о том, как будет выглядеть «успех» в этой сфере.(Разумеется, они также используют аналогии - например, пытаясь понять, дает ли разделение музыкального бизнеса уроки для высшего образования.) Что вы можете начать делать завтра, чтобы лучше принимать бизнес-решения? Начните с более полной разработки своего набора инструментов для принятия решений. Существует явное несоответствие между инструментами, которые используются, и теми, которые следует использовать чаще всего. Сделайте своим приоритетом изучение количественных инструментов для нескольких сценариев, таких как моделирование методом Монте-Карло, анализ решений и оценка реальных опционов.Пройдите обучение по планированию сценариев. Изучите быстрорастущую академическую и практическую литературу по информационным рынкам. Более строго используйте исторические аналогии для принятия самых неоднозначных и сомнительных - и обычно наиболее важных - решений. Все мы используем аналогии, прямо или косвенно, при принятии решений. Ученый-когнитивист Дуглас Хофштадтер утверждает, что аналогия - это «топливо и огонь мышления». Но слишком легко стать жертвой наших предубеждений и сосредоточиться на ограниченном наборе корыстных аналогий, поддерживающих наши предвзятые представления.Эти тенденции можно проверить с помощью строгих методов принятия решений на основе конкретных случаев, таких как прогнозирование на основе сходства.

Наконец, и это, пожалуй, самое важное, сделайте в своей компании привычкой сознательно решать, как и когда вы собираетесь принимать какое-либо решение.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 2013 г. .

Смотрите также